Velocity는 원래 사전적으로 그냥 '속도'다. 왜 이걸 '속도전'이라고 번역했는지 의아하나 아무래도 치열한 경쟁의 시대에서 투지넘치는 적극적 해석의 취지라고 하면 이해못할 것도 없다. 하지만 기본적으로 경영의 상황을 빗대 전투적인 뉘앙스로 치열함이 미덕인 것처럼 해석되는 분위기는 별로다. 원래 경영에 대한 비즈니스 서적들의 대개는 '비약'과 '과장'그리고 애초부터 정량으로든 정성적으로든 검증하긴 힘든 부분들을 기묘한 논리으로 설명하는 '우'를 많이 범해왔고 그것을 설명하는 방식도 근거가 빈약하기 일쑤다. 이를테면 결과에 의한 성공요인의 유추는 공공연연하게 '알수 없는' 또는 '증명하기 어려운' 아이템들이 되어 실전경험 없는 이론가들에 의해서 전가의 보도처럼 쓰여졌드랬다. 그렇기때문에 속도전이라는 단어에서 '진지해져라'라는 무언의 요구같은 뉘앙스가 느껴진다. '됐고 차분히 명료하게끔 이야기만 해다오'라고 속으로 되뇌이고 있었다. (난 기본적으론 반항적이고 네가티브에 가깝다는 걸 부인하지 않겠다.)
현 NIKE 디지털 Sports 부사장, 그리고 AKQA 설립자인 두사람 스테판 올랜더, 그리고 아자즈 아메드의 대화체를 빌어서 스토리텔링을 매개로 경영일반에 대해서 서술하고 있다. 이 책의 전달수단은 아무래도 딱딱한 이론적 선언의 형태를 피하고 핵심 요체를 대화를 빌어서 말하려고 했던 것 같다. 우리들은 모두 일차적으로 대화에서 깨달음을 얻기에 보다 쉬울테니까..이런류의 저작들이 범하기 쉬운 오류는 '성공 늘어놓기'다. 그야말로 자사의 업적을 낱낱이 밝혀주리라는 목적으로 하나둘씩 자신의 성취감을 고양시키기 위한 이디엄들을 남발한다. 우리 제품 중 이런 기획이야말로 현시대의 창조적이고도 혁신적인 반영에 다름없다고..우리를 본받으라는 그런 취지의 대화들이 될 가능성이 너무 높은 것이다. 게다가 이 저자들은 한사람은 스포츠 브랜드의 탑, 그리고 또 한사람은 이런 기획성 광고의 굴지회사 수장이다. 모르긴 몰라도 자화자찬 하기엔 딱 좋은 돗자리들 아닌가.
이런 류의 실수를 전혀 아니했다고는 할 수 없겠지만 (나이키 제품 홍보라든지..자신이 성공해낸 광고들의 예시들) 좀 나은 점이 있다면 몇가지 기존의 책들에서 보기쉽지 않는 통찰력과 실행가들로부터 얻게되는 교훈 같은 것들이다. '혁신은 본질적으로 결과를 알 수 없는 실험'이기때문에 삶을 얼마나 풍요롭고 재미나게 만들 수 있는 방향으로 이끌어야 한다는 것과 예측불가능한 불확실성을 이겨내기 위해서는 비전있는 인재모으기에 나설 수 밖에 없다고 토로하는 저자들의 대화에는 공감이 아니갈 수 없다. 책속에는 몇가지 지속적으로 주장하는 핵심 내용이 있기 마련인데 이 책에서 줄기차게 말하는 기본적인 요체는 이런 것들이다.
1. 궁극적으로는 기업은 '서비스' 기업이 되어야 한다.
2. 그 '서비스'들은 삶을 얼마나 풍요롭고, 재미나게 만들 수 있는지에 포커스가 가 있어야 한다.
3. 소비자와의 상호작용은 반드시 필요하다.
4. 결과물, 산출물이 나오는 행동력이 중요하다.
5. 실용성, 내용물 이딴건 분위기와 감수성에 밀릴 수 있다. 중요한건 스팩이 아니라 상상력이다.
대개의 기업들 중 '혁신'을 이야기하지 않는 기업은 없다. 누구나 혁신을 하고 싶어하며 올바른 비전과 창의적 노력을 꿈꾼다. 그런데 '혁신이 필요하다' '혁신이 중요하다' '지금보다 나은 현실을 꿈꿔야 한다' '일에 더 열심히 매진하자' '현실에 안주하지 말자' 이런식의 말들은 해결책이 아니며 더우기 어떤 통찰력을 가져다 주기도 어려운말들이다. (이런 말은 누구나 할 수 있지 않은가). 결국 많은 경영서들은 이미 이뤄놓은 '결과'를 말한다. 그렇게 되어야한다라고 선언문들이 줄기차게 이어지는데 도대체 그런 걸 어떻게 해야 이룰 수 있는 지에 대한 이야기를 하게 되면 조잡하기 이를데 없는 상상력없는 따분한 말들만 늘어놓기 일쑤다. 그리고 전혀 공감이 가지 않게된다. 그렇게 해서 성공한 기업과 성공하지 않는 기업간의 비율이 랜덤수준에 가까울 정도로 구별이 가지 않기 때문이다. 이디엄은 자고로 공허해선 가치가 없다.
많은 기업들 입장에서 보자면 기업들은 서비스 기업이 되기보단 영향력있는 '제조사'가 되고 싶을 뿐이다. 결국 많은 제품들에 부여되는 가치에는 '이윤'이라는 측면의 중요성이 더 부각되기 마련이고 '더 잘팔리기위한 상술'에 가까운 조작들만 나열된다. 얼마나 풍요롭고 재미나게 삶을 바꿀 수 있는지에서 시작되는 기업들이 그리 많지 않다는 점은 생각해볼만하다. 고객들은 자신들의 삶이 더 재미나고 더 좋은 기억으로 남길 원한다는 부분도 꽤 강조될 만하다. 결국 그렇게 만들어주는 브랜드가 최강이 된다는 부분도 통찰력있게 느껴진다. 그리고 많은 스팩나열이나 일삼는 사양비교질따위나 하는 식의 기술적 견해보다 상상력이 우선한다는 부분도 역시 공감이 간다. 나이키나 AKQA가 지향했던 공통점은 아마도 '기술적 공헌'이 아니라 근본적인 인간생활에 있어서의 '재미'를 이끌어내는 '변화' 그리고 그걸 수행하는 실질적인 실천력이 아닐까싶다. 수없이 같은 이야기를 챕터마다 반복하는게 지루하지만 결국에 말하고 싶었던 것들은 그게 다였던 것 같다.
혁신을 말하기보다는 효율을 논해야 한다고했을때 부터 이들이 진작에 조직으로서의 아웃풋을 내기 힘든 요소들을 알고 있다고 생각했다. 보다 진지해지려면 인정해서는 불편해지는 것들의 존재를 부인해선 곤란하다. 대개의 경우에는 CEO들의 입장에서 볼 때, 추구하는 가치가 보다 '서비스'적이지 않았고 보다 '상술'적이었다는 부분을 인정해야 하고 '실천에 의한 산출물에 지겹도록 확인하는 엄밀함이 없었다는 것도 되새겨볼만하다. 자고로 사람은 논리와 이성에 의한 결정적 판단보다 '감성에 의한 분위기'에 좌지 우지 된다는 지점도 놓치지 않았으면 좋겠다.
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